PENDEKATAN INSPIRASIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN
Pada bagian ini akan disajikan dua teori kepemimpinan kontemporer dengan tema yang sama. Kedua teori ini memandang pemimpin sebagai individu yang memberikan inspirasi kepada para pengikutnya melalui kata-kata, berbagai ide, dan perilaku mereka. Teori-teori tersebut adalah kepemimipinan karismatik dan transformasional.
KEPEMIMPINAN KARISMATIK
A. Apa yang Dimaksud dengan Kepemimpinan Karismatik
Max Weber, seorang sosiolog adalah ilmuwan pertama yang membahas kepemimipinan karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugrah”) sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super atau paling tidak daya-daya istimewa.
Peneliti pertama yang membahas kepemimipinan karismatik dalam kaitannya dengan PO adalah Robert House. Menurut teori kepemimipinan karismatik House, para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau kepemimipinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu. Salah satu telaah literatur yang paling bagus menunujukan adanya empat karakteristik, berbagai karakterisitik ini dijelaskan dalam tampilan berikut :
Karakteristik-karakteristik Kunci dari Pemimpin yang Karismatik
|
1. Visi dan artukulasi. Memiliki visi yang dinyatakan sebagai tujuan ideal, yang menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo, dan mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang bisa dipahami orang lain
2. Risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi, mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapai visi tersebut
3. Sensitif dengan kebutuhan bawahan. Menerima kemampuan orang lain dan bertanggung jawab atas kebutuhan dan perasaan mereka
4. Perilaku yang tidak konvensional. Memiliki perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan kebiasaan
|
B. Pemimipin Karismatik : Dilahirkan atau Diciptakan ?
Memang benar bahwa seseorang dilahirkan dengan sifat-sifat yang membuat mereka karismatik. Kajian-kajian tentang anak kembar identik menemukan bahwa mereka memiliki nilai yang sama untuk ukuran kepemimipinan karismatik, meskipun mereka dibesarkan di keluarga yang berbeda dan tidak pernah bertemu. Penelitian menunjukan bahwa sifat-sifat individu juga terkait dengan kepemimpinan karismatik. Pemimpin yang karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk mencapai hasil.
Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan oleh karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seorang pemimpin yang karismatik. Memang terdapat kecenderungan tertentu, dan bisa jadi hal tersebut itu bermanfaat, tetapi tidak berarti orang tidak bisa berubah. Beberapa orang pengarang mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri dari tiga tahap.
Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis, menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme, dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.
C. Cara Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi Pengikutnya
Dimulai dari pernyataan visi sang pemimpin. Visi (vision) adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkai tujuan. Visi ini memberikan nuansa kontinuitas bagi para pengikut dengan cara menghubungkan dengan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi.
Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision statement), yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak pengikutnya.
Setelah visi dan misi ditetapkan, sang pemimpin kemudian mengkomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa para bawahan bisa mencapainya. Hal ini bisa meningkatkan rasa percaya diri bawahan. Selanjutnya, sang pemimpin menyatakan, melalui kata-kata dan tindakan, seperangkat nilai yang baru, dan melalui perilakunya, memberikan teladan untuk ditiru pengikutnya.
Bagian penting dari sebuah visi adalah kemampuan inspirasionalnya yang terpusat pada nilai, dapat direalisasikan, dengan gambaran dan artikulasi yang kuat. Sebuah visi cenderung gagal bila tidak menawarkan pandangan kedepan yang jelas dan lebih baik bagi organisasi dan anggota-anggotanya.
D. Apakah Kepemimpinan Karismatik yang Efektif Bergantung Pada Situasi ?
Ada banyak penelitian yang menunjukan korelasi yang impresif antara kepemimpinan karismatik dan kinerja yang tinggi serta kepuasan diantara para pengikut. Orang-orang yang bekerja untuk pemimpin yang karismatik termotivasi untuk bekerja dan berusaha lebih keras serta karena menyukai dan menghargai pemimpin tersebut, mereka memiliki kepuasan yang lebih tinggi. Namun terdapat pula banyak bukti yang mengindikasikan bahwa karisma mungkin tidak selalu bisa digeneralisasi, artinya, efektivitasnya bisa bergantung pada situasi. Hal ini bisa menjelaskan mengapa para pemimpin karismatik cenderung muncul di dunia politik, agama, saat perang, atau saat perusahaan masih dalam tahap awal atau menghadapi krisis yang mengancam kelangsungan hidupnya.
Selain ideologi dan ketidakpastian, faktor situasional lain membatasi munculnya karisma di suatu level organisasi. Tetapi, visi biasanya berlaku untuk keseluruhan organisasi atau divisi-divisi utama. Visi cenderung diciptakan oleh eksekutif puncak.
Kepemimpinan karismatik bisa memengaruhi beberapa pengikutnya melebihi yang lain. Penelitian menunjukan, misalnya, bahwa banyak orang lebih menerima kepemimpinan karismatik saat mereka menghadapi krisis, berada dalam keadaan stres, atau bila merasa hidupnya terancam. Secara lebih umum, beberapa orang memiliki kepribadian yang sangat mudah menerima kepemimpinan karismatik.
E. Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik
Tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi diatas tujuan organisasi.
Sebuah studi atas 29 perusahaan, mulai dari yang bagus hingga yang sangat istimewa (tingkat pengembalian saham kumulatifnya paling tidak tiga kali lebih baik daripada pasar saham secara umum dalam kurun waktu 15 tahun), menemukan tidak adanya pemimpin karismatik yang egois. Meskipun para pemimpin dari perusahaan-perusahaan ini sangat ambisius, ambisi mereka diarahkan untuk kemajuan perusahaan ketimbang untuk diri mereka sendiri. Mereka menghargai diri mereka sendiri dengan mengembangkan kepemimpinan yang kuat dalam perusahaan, sehingga bisa mengarahkan perusahaan menjadi lebih maju setelah mereka berhenti bekerja. Orang-orang ini disebut sebagai pemimpin tingkat 5 (level-5 leaders) karena mereka memiliki empat sifat dasar kepemimpinan kemampuan perseorangan, keahlian tim, kompetensi manajerial, dan kemampuan menstimulasi orang lain untuk mencapai kinerja yang tinggi ditambah dimensi kelima : gabungan kerendahan hati dan cita-cita profesional
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Pemimpin transformasional (transformational leaders). Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Pemimpin trasnformasional (transformational leaders) menginspirasi para pengikutnya untuk menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.
Berikut menyajikan secara ringkas karakteristik-karakteristik yang membedakan kedua tipe pemimpin :
Karakteristik-karakteistik Pemimpin Transaksional dan Transformational
|
Pemimpin Transaksional
Penghargaan Bersyarat : menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui pencapaian yang diperoleh
Manajemen dengan Pengecualian (aktif) : mengamati dan mencari penyimpangan dari aturan-aturan dan standar, serta melakukan tindakan perbaikan
Manajemen dengan Pengecualian (pasif) : dilakukan hanya jika standar tidak tercapai
Laissez-Faire : melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan
|
Pemimpin Transformasional
Pengaruh yang Ideal : memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, menanamkan kebanggaaan, serta mendapatkan respek dan kepercayaan
Motivasi yang Inspirasional : mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara sederhana
Simulasi Intelektual : meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang cermat
Pertimbangan yang Bersifat Individual : memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing karyawan secara individual, serta melatih dan memberikan saran
|
A. Cakupan Utuh Model Kepemimpinan
Laissez-Faire adalah model yang paling pasif dan karena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang menggunakan gaya ini jarang dianggap efektif. Pemimipin yang menerapkan manajemen dengan pengecualian cenderung hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah terlambat. Kepemimpinan yang memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong karyawannya untuk bekerja di luar cakupan tugasnya.
B. Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja
Para pemimpin transformasional mendorng bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. Para pemimpin yang transformasional lebih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula.
Adanya tujuan yang ditetapkan merupakan mekanisme penting lain yang menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja. Para pengikut pemimipin transformasional cenderung mengejajar tujuan-tujuan ambisius, memahami dan menyetujui tujuan-tujuan strategis organisasi, dan yakin bahwa tujuan-tujuan yang mereka kejar itu memang penting. Hal yang lebih penting lagi adalah memiliki orang-orang untuk diajak bekerja sama, yang memiliki keinginan, komitmen, perhatian, dan keinginan bersaing yang sama untuk bersam-sama menggapai tujuan yang sama.
C. Evaluasi atas Kepemimpinan Transformasional
Keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimipinan transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimipinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari. Sebuah studi atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank cabang yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Studi-studi lainnya menunjukan hasil serupa.
D. Kepemimpinan Transformasional versus Kepemimpinan Karismatik
Peneliti yang pertama kali meneliti kepemimpinan transformasional, Bernard Bass, menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transformasional lebih luas daripada karisma, dan karisma itu sendiri tidak memadai untuk menjelaskan proses transformasional. Peneliti lain berkomentar, “pemimpin yang murni karismatik mungkin ingin para pengikutnya mengadopsi pandangan karismatik dan tidak memikirkan hal lainnya, pemimpin transformasional akan berupaya menanamkan pada diri pengikutnya kemampuan untuk mempertanyakan bukan hanya cara pandang yang sudah ada tetapi juga cara berpikir yang ditetapkan oleh sang pemimpin. Meskipun banyak peneliti yakin bahwa kepemimpinan transformasional lebih luas daripada kepemimpinan karismatik, studi menunjukan bahwa dalam kenyataannya seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan transformasional juga cenderung memiliki skor tinggi untuk karisma. Karena itu, dalam praktiknya, ukuran-ukuran kepemimpinan karismatik dan transformasional bisa jadi hampir sama.
KEPEMIMPINAN AUTENTIK : ETIKA DAN KEPERCAYAAN ADALAH FONDASI KEPEMIMPINAN
Beberapa ilmuwan berpendapat bahwa pertimbangan etika dan kepercayaan merupakan hal penting untuk melengkapi kepemimpinan yang efektif. Berikut ini dibahas kedua konsep tersebut yang berkaitan dengan kepemimpinan autentik (authentic leadership)
APA YANG DIMAKSUD KEPEMIMPINAN AUTENTIK
Pemimpin autentik (authentic leaders) mengenal betul diri mereka, sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan.
Karena konsep ini baru dikembangkan, belum terlalu banyak penelitian mengenai kepemimpinan autentik. Namun demikian, kami yakin bahwa akan sangat bermanfaat untuk menelaah peran etika dan kepercayaan dalam kepemimpinan karena kedua hal ini berbicara tentang aspek moral dari seorang pemimpin. Pemimpin transformasional atau karismatik memiliki visi dan menyatakannya secara persuasif, tetapi kadang-kadang visi tersebut salah, atau si pemimpin lebih mementingkan kepentingan dan kesenangannya sendiri.
ETIKA DAN KEPEMIMPINAN
Baru-baru ini, para peneliti etika dan kepemimpinan mulai mempertimbangkan implikasi etika terhadap kepemimpinan. Mengapa baru sekarang ? Salah satu alasan yang mungkin adalah meningkatnya kepentingan umum terhadap etika disemua bidang manajemen. Alasan yang lain adalah ditemukannya fakta pada biografi para pemimpin kita di masa lalu-seperti Martin Luther King, Jr., Jhon F.Kennedy, dan Thomas Jefferson-yang kurang memiliki etika.
Efektifitas kepemimpinan perlu memrhatikan berbagi sarana yang dipakai seorang pemimpin dalam upayanya mencapai tujuan dan juga isi dari tujuan tersebut. Kepemimpinan tidak terbatas dari nilai. Sebelum menilai seorang pemimpib sebagai seseorang yang efektif, kita harus mempertimbangkan cara yang digunakan oleh pemimpin tersebut untuk mencapai tujuan dan nilai moral dari tujuan tersebut.
APA YANG DIMAKSUD KEPERCAYAAN ?
Kepercayaan, atau kurangnya kepercayaan, merupakan isu kepemimpinan yang semakin penting dalam organisasi saat ini.
Kepercayaan (thurst) adalah ekspektasi atau pengharapan positif bahwa orang lain tidak akan-melalui kata-kata, tindakan, dan kebijakan-bertindak secara opurtinistik. Dua unsur penting dari definisi ini adalah bahwa kepercayaan menyiratkan familiaritas dan risiko.
Frasa ekspektasi positif dalam definisi kita ini mengasumsikan pengetahuan dan familiaritas tentang pihak lain. Kepercayaan adalah suatu sejarah-proses dependen yang didasarkan pada contoh-contoh penglaman yang relevan namun terbatas.
Istilah secara opurtunistik merujuk pada risiko dan kerawanan bawaan di dalam hubungan berbasis kepercayaan. Pada dasarnya, kepercayaan memberikan peluang untuk kecewa atau dimanfaatkan oleh orang lain. Kepercayaan bukan sekedar mengambil resiko, melainkan juga kesediaan untuk mengambil resiko itu.
Integiritas merujuk pada kejujuran dan kebenaran. Dari kelima dimensi yang disebut sebelumnya, dimensi ini adalah yang paling penting saat seseorang menilai apakah orang lain bisa dipercaya atau tidak. Kompetensi meliputi pengetahuan serta keahlian teknis dan antarpersonal individu. Konsistensi berkaitan dengan keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik pada diri seseorang dalam menangani situasi.
Kesetiaan adalah kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka orang lain. Kepercayaan mensyaratkan bahwa anda mampu untuk bergantung pada seseorang yang anda yakini tidak akan berlaku secara opurtunistik. Dimensi terakhir dari kepercayaan adalah keterbukaan.
KEPERCAYAAN DAN KEPEMIMPINAN
Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan, dan jika kepercayaan ini luntur, dampaknya bisa serius terhadap kinerja kelompok. Kepercayaan dan dapat dipercaya membantu pemimpin untuk mendapatkan pengetahuan dan kerja sama yang dibutuhkannya.
Bila pengikut mempercayai pemimpinnya, mereka akan bersedia menanggung dampak dari tindakan sang pemimpin, karena yakin bahwa dan kepentingan mereka tidak akan salah digunakan. Orang tidak mau mengikuti seseorang yang mereka anggap tidak jujur atau memanfaatkan mereka.
TIGA JENIS KEPERCAYAAN
A. Kepercayaan Berbasis Pencegahan
Hubungan yang paling rapuh terhadap dalam kepercayaan berbasis pencegahan (deference – based trust). Satu saja, pelanggaran atau inkonsistensi akan merusak hubungan. Bentuk kepercayaan seperti ini didasarkan pada kekhawatiran akan terjadinya pembalasan dendam jika kepercayaan di khianati
Kepercayaan berbasis pencegahan hanya bisa berhasil sampai pada tingkat dimungkinkannya ada hukuman, konsekuensi yang jelas, dan hukuman tersebut benar-benar diberlakukan bila kepercayaan dilanggar. Agar tetap bertahan, potensi kerugian dari interaksi di masa datang dengan pihak lain harus melampui potensi keuntungan akibat melanggar ekspektasi.
B. Kepercayaan Berbasis Pengetahuan
Kebanyakan hubungan organisasi berakar pada kepercayaan berbasis pengetahuan (knowledge-based trust). Artinya, kepercayaan didasarkan pada kemampuan memprediksi perilaku yang bersumber dan pengalaman berinteraksi.
Kepercayaaan berbasis pengetahuan mengendalkan informasi dan bukan pencegahan. Pengethuan mengenai pihak lain dan kemampuan memprediksi sikap-sikap mereka menggantikan kontrak, hukuman, dan perjanjian hukum yang umum berlaku pada kepercayaan berbasis pencegahan. Pengetahuan ini terus berkembang dari waktu ke waktu, bertambah seiring pengalaman sehingga terbangun kepercayaan dan kemampuan untuk memprediksi
Dalam konteks organisasional, sebagian besar hubungan manajer karyawan adalah kepercayaan berbasis pengetahuan. Kedua pihak memiliki pengelaman bekerja satu sama lain yang cukup sehingga mereka mengetahui apa yang di harapkan. Pengalaman panjang dari interaksi yang terbuka dan jujur cenderung tidak tergoyahkan hanya oleh satu pelanggaran
C. Kepercayaan Berbasis Identifikasi
Tingkat kepercayaan yang tertinggi dicapai bila terjalin hubungan emosional antarpihak yang ada. Hal ini memungkinkan satu pihak bertindak sebagai seorang agen bagi yang lain dan menggantikan orang tersebut dalam transaksi antarpersonal, yang disebut sebagai Kepercayaan Berbasis Identifikasi (identification-based trust).
Kepercayaan muncul karena pihak-pihak saling memahami niat dan menghargai keinginan yang lain. Pemahaman mutual ini dibangun sampai ke titik tertentu sehingga masing-masing bertindak secara efektif demi pihak lain.
PRINSIP-PRINSIP DASAR KEPERCAYAAN
· Ketidakpercayaan mengalahkan kepercayaan.
Ketidakpercayaan akan mendorong seseorang untuk menyembunyikan informasi dan bertindak secara oportunistik untuk memanfaatkan orang lain. Untuk melawan berulangnya eksploitasi, orang yang tadinya percaya menjadi tidak percaya.
· Kepercayaan mewariskan kepercayaan.
Menunjukkan kepercayaan kepada orang lain cenderung mendorong munculnya balasan yang serupa.
· Pertumbuhan seringkali menyembunyikan rasa tidak percaya.
Pertumbuhan memberi peluang kepada pemimpin untuk mendapatkan promosi yang cepat sehingga pemimpin cenderung menyelesaikan masalah juga dengan cara cepat untuk menghindarkan dari deteksi dini oleh tingkat manajemen yang lebih tinggi dan membiarkan masalah yang muncul dari ketidakpercayaan ditangani para penggantinya.
· Penurunan atau perampingan merupakan ujian tertinggi bagi tingkat kepercayaan.
Ketika perusahaan merusak ikatan kesetiaan dengan memecat karyawan, para pekerja cenderung sulit untuk mempercayai apa yang dikatakan oleh pihak manajemen.
· Kepercayaan meningkatkan kekompakan.
Kepercayaan berarti orang memiliki keyakinan bahwa mereka bisa saling mengandalkan.
· Kelompok yang tidak memiliki rasa percaya merusak dirinya sendiri.
Apabila anggota kelompok tidak saling percaya, mereka akan mengalami kemunduran dan terpecah belah.
· Ketidakpercayaan umumnya menurunkan produktivitas.
Ketidakpercayaan membuat orang terfokus pada perbedaan kepentingan para anggota, sehingga mempersulit pencapaian tujuan bersama. Iklim ketidakpercayaan cenderung mendorong bentuk-bentuk disfungsional dari konflik dan memperlambat kerja sama.
APAKAH KEPERCAYAAN TERHADAP PEMIMPIN KITA TENGAH MENURUN ?
Hasil penelitian di Amerika Serikat menunjukkan bahwa :
· Masyarakat umum menganggap para pemimpin perusahaan besar sebagai kalangan yang sangat tidak bisa dipercaya, namun masih memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi terhadap pemilik usaha kecil.
· Para karyawan perusahaan menunjukkan bahwa mereka lebih mempercayai manajemen senior mereka sendiri.
Hal ini mungkin dilatarbelakangi kesulitan dalam memperoleh pekerjaan, sehingga para karyawan kiranya menaruh kepercayaan yang lebih besar lagi kepada pimpinannya.
PERAN KEPEMIMPINAN KONTEMPORER
MENYEDIAKAN KEPEMIMPINAN TIM
Kepemimpinan semakin mendapat tempat dalam konteks sebuah tim. Tantangan selanjutnya bagi kebanyakan manajer adalah belajar bagaimana menjadi seorang pemimpin tim yang efektif. Peran seorang pemimpin tim berbeda dari peran pemimpin tradisional yang dijalankan oleh supervisor lini pertama. Pemimpin yang efektif dalam sebuah tim harus dapat menyeimbangkan saat untuk meninggalkan tim dan saat untuk turun tangan ke dalam tim. Tugas pemimpin tim diantaranya :
1. Penghubung dengan para konstituen eksternal, yakni mewakili tim ke para konstituen lainnya (manajemen puncak, tim internal lain, pelanggan, dan pemasok), mengamankan sumber-sumber daya yang dibutuhkan, memperjelas ekspektasi pihak lain terhadap tim, mengumpulkan informasi dari luar, dan berbagi informasi dengan para anggota tim.
2. Menyelesaikan masalah.
Terkait dengan masalah, pemimpin lebih berkontribusi dengan mengajukan berbagai pertanyaan, membantu tim membicarakan masalah tersebut, dan memperoleh sumber-sumber daya yang dibutuhkan dari pihak-pihak luar.
3. Manajer konflik, yakni apabila timbul pertentangan pemimpin membantu memproses konflik tersebut.
4. Pelatih, yakni menjelaskan ekspektasi dan peran, mendidik, menawarkan dukungan, memberi semangat, dan melakukan apa saja yang diperlukan untuk membantu anggota tim meningkatkan kinerjanya.
MENTORING
Seorang mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung karyawan yang masih kurang berpengalaman (sebagai seorang anak didik). Hubungan mentoring dijelaskan dalam 2 kategori fungsi umum – fungsi karier dan fungsi psikososial.
Fungsi-fungsi karier
|
Fungsi-fungsi psikososial
|
· Melobi agar anak didik mendapatkan tugas yang menantang dan masuk akal.
|
· Memberi saran kepada anak didik untuk mengatasi kecemasan dan ketidakpastian guna meningkatkan rasa percaya dirinya.
|
· Melatih anak didik mengembangkan keahliannya dan mencapai tujuan kerja .
|
· Berbagi pengalaman pribadi dengan anak didik.
|
· Membantu anak didik bertemu orang-orang yang memiliki pengaruh dalam organisasi.
|
· Menjalin persahabatan dan penerimaan yang baik.
|
· Melindungi anak didik dari risiko-risiko yang bisa merusak reputasinya.
|
· Bertindak sebagai contoh atau model.
|
· Membantu anak didik dengan cara mencalonkan mereka untuk mendapatkan promosi.
| |
· Bertindak seolah-olah sebagai dewan yang mendengarkan berbagai ide yang mungkin dimiliki oleh anak didik tetapi segan disampaikan ke supervisor di atasnya.
|
Beberapa organisasi memiliki program mentoring formal dengan mentor yang secara resmi bertugas membantu karyawan baru atau yang berpotensi tinggi. Namun, banyak organisasi memiliki cara mentoring yang informal, dimana para manajer senior secara pribadi memilih seorang karyawan dan menjadikannya sebagai anak didik. Hal ini akan memberi keuntungan pribadi bagi pemimpin maupun organisasi, karena :
· Anak didik bisa menjadi sumber yang baik untuk mengidentifikasi berbagai masalah yang mungkin timbul sehingga memungkinkan mentor mengetahui masalah-masalah yang ada sebelum masalah tersebut diketahui manajemen yang lebih tinggi.
· Memberikan kepuasan pribadi bagi eksekutif senior, karena memberi peluang kepada mereka untuk berbagi dengan orang lain mengenai pengetahuan dan pengalaman yang telah mereka bangun selama bertahun-tahun.
Biasanya mentor cenderung memilih anak didik yang memiliki kriteria mirip dengan dirinya, seperti latar belakang, pendidikan, jenis kelamin, ras, etnik, dan agama. Organisasi telah menanggapi dilema ini dengan meningkatkan program mentoring formal dan memberikan pelatihan bagi mentor potensial dari kelompok-kelompok khusus seperti kaum minoritas dan perempuan. Dua penelitian berskala besar menunjukkan bahwa manfaat mentoring lebih bersifat psikologis daripada nyata, manfaat mentoring bagi kesuksesan karier (kompensasi, kinerja pekerjaan) sangat kecil.
KEPEMIMPINAN MANDIRI
Cara para pemimpin menyiapkan pemimpin mandiri :
1. Menjadi model pemimpin bagi diri sendiri, yang dilakukan : observasi diri, tetapkan tujuan pribadi, arah pribadi, dan tujuan yang menantang, kemudian tunjukkan perilaku-perilaku ini dan dorong orang lain untuk berlatih dan mempraktikkan perilaku tersebut.
2. Dorong karyawan untuk menciptakan tujuan-tujuan yang mereka tetapkan sendiri.
3. Beri penghargaan pada diri sendiri untuk memperkuat dan meningkatkan perilaku yang diinginkan. Sebaliknya, berikan hukuman hanya apabila karyawan terbukti tidak jujur atau melakukan sesuatu yang destruktif.
4. Ciptakan pola pikir yang positif.
5. Ciptakan iklim kepemimpinan mandiri.
6. Dorong sikap kritis pada diri sendiri.
Asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa orang memiliki tanggung jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan, aturan atau regulasi. Dengan dukungan yang memadai, seseorang bisa memonitor dan mengendalikan perilaku mereka sendiri.
Pentingnya kepemimpinan mandiri semakin besar seiring semakin populernya kerja tim. Oleh karenanya, pelatihan menjadi sarana yang baik untuk membantu karyawan dalam peralihan dari ketergantungan menuju otonomi.
KEPEMIMPINAN ONLINE
Kenyataan saat ini menunjukkan bahwa manajer dan karyawannya semakin terhubung dalam jaringan dibandingkan dengan kedekatan geografis. Dalam komunikasi tatap muka, kata-kata yang kasar bisa diperhalus dengan tindakan nonverbal. Komunikasi digital menuntut pemimpin untuk dapat menyampaikan karismanya melalui kata-kata tertulis, dapat menentukan secara tepat pilihan-pilihan kata, struktur, nada, dan gaya komunikasi digitalnya, mengembangkan keahlian membaca yang tersirat dalam pesan-pesan yang diterima, dan mengembangkan keahlian dalam mengartikan komponen emosional dari suatu pesan. Tantangan yang dihadapi pemimpin online adalah mengembangkan dan memelihara kepercayaan dikarenakan kedekatan dan interaksi tatap muka yang sangat kurang.
TANTANGAN-TANTANGAN BAGI PEMBENTUKAN KEPEMIMPINAN
KEPEMIMPINAN SEBAGAI SUATU ATRIBUSI
Teori atribusi kepemimpinan (attribution theory of leadership) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah atribut yang dibuat orang atas orang lain. Teori ini menunjukkan bahwa orang menganggap pemimpin memiliki sifat-sifat seperti kecerdasan, kepribadian yang menyenangkan, keahlian verbal yang kuat, agresifitas, pemahaman, ketekunan, atau bahkan keteguhan pada keputusan yang telah ditetapkan. Pada tingkatan organisasi, kerangka atribusi berkaitan dengan kondisi menggunakan kepemimpinan untuk menjelaskan hasil-hasil organisasional. Hal ini membantu menjelaskan rawannya CEO (dan pegawai negara tingkat tinggi) untuk dipersalahkan bila organisasi menderita kemunduran finansial ataupun cenderung diberi penghargaan untuk hasil-hasil keuangan yang positif. Sejalan dengan teori atribusi kepemimpinan, hal penting untuk dikatakan sebagai pemimpin yang efektif adalah memproyeksikan tampilan menjadi seorang pemimpin dan bukan berfokus pada pencapaian aktual.
SUBSITUSI DAN PENETRALISASI KEPEMIMPINAN
Banyak kesuksesan atau kegagalan organisasi disebabkan oleh faktor-faktor di luar pengaruh kepemimpinan, selain itu pemimpin tidak selalu memiliki pengaruh terhadap para pengikutnya. Penetralisasi membuat perilaku pemimpin tidak mungkin menghasilkan perbedaan pada pengikutnya. Sedangkan substitusi membuat pengaruh pemimpin menjadi tidak perlu. Validitas substitusi dan penetralisasi kepemimpinan masih menimbulkan kontroversi, karena :
· Teori tersebut sangat rumit – terdapat banyak substitusi dan penetralisasi yang mungkin untuk banyak jenis perilaku pemimpin yang berbeda pada situasi yang juga berbeda.
· Kadang-kadang perbedaan antara substitusi dan penetralisasi masih belum jelas.
Karakteristik Penentu
|
Kepemimpinan Berorientasi Hubungan
|
Kepemimpinan Berorientasi Tugas
|
Individual
| ||
Pengalaman/pelatihan
|
Tidak ada pengaruh
|
Menggantikan
|
Profesionalisme
|
Menggantikan
|
Menggantikan
|
Ketidakpedulian terhadap penghargaan
|
Menetralkan
|
Menetralkan
|
Pekerjaan
| ||
Tugas berstruktur tinggi
|
Tidak ada pengaruh
|
Menggantikan
|
Memberikan umpan balik sendiri
|
Tidak ada pengaruh
|
Menggantikan
|
Secara intrinsik memuaskan
|
Menggantikan
|
Tidak ada pengaruh
|
Organisasi
| ||
Tujuan-tujuan eksplisit yang diformalisasi
|
Tidak ada pengaruh
|
Menggantikan
|
Aturan dan prosedur yang ketat
|
Tidak ada pengaruh
|
Menggantikan
|
Kelompok kerja yang kompak
|
Menggantikan
|
Menggantikan
|
